Ho posto a numerosi leader una serie di domande, comprese le migliori capacità e la mentalità che ritenessero più rilevanti per il loro ruolo sia in un prossimo futuro, che oltre. Da quelle interviste sono emerse quattro forze principali che influenzeranno il processo delle nuove leadership: lo sviluppo di forme organizzative più veloci e lineari; la necessità di creare team agili e flessibili; l’aumento del numero crescente di alleanze e reti informative; la comprensione delle aspettative e dei nuovi valori degli stakeholder.
Le nuove strutture organizzative
Un’organizzazione veloce ha più persone che agiscono e meno persone che rallentano il lavoro: le informazioni vengono reciprocamente scambiate, ci si confronta, si chiede l’approvazione dei colleghi, si partecipa a riunioni dove le gerarchie rigide lasciano il posto a strutture più snelle che consentano al sistema di rispondere rapidamente alle sfide e alle opportunità emergenti.
La diversità e la complessità aziendale, insieme alla necessità di prendere decisioni più veloci, più efficaci dal punto di vista dei costi e più vicine ai consumatori hanno declassato la vecchia leadership gerarchica basata sul comando. La creazione di questo nuovo tipo di organizzazione richiede ovviamente una rivisitazione della struttura non come gerarchia di boss, secondo l’organigramma tradizionale, ma piuttosto come una rete dinamica di team. Grazie alla pandemia, la collaborazione in tempo reale diventa importante, estendendosi anche al mondo virtuale. Mettere, ad esempio, specialisti dell’ingegneria e dello sviluppo del prodotto nello stesso team può accelerare l’innovazione e aumentare la produzione.
Anche il ruolo del centro aziendale dev’essere ripensato. In molti casi, le funzioni centrali potrebbero diventare piattaforme di capacità che distribuiscono competenze, strumenti e talenti dove sono più necessari, favorendo l’apprendimento e la condivisione delle migliori pratiche. Potrebbero essere istituiti centri di eccellenza con l’obiettivo di trasferire funzionalità all’avanguardia, come l’analisi e l’intelligenza artificiale, la sostenibilità, la digitalizzazione e l’automazione dei processi, e l’industria 4.0 a un’ampia gamma di realtà produttive, fornendo quindi anche un valore misurabile.
Preparare team veloci e agili
È sempre più vero che il compito della leadership al vertice è quello di creare le condizioni perché la leadership venga esercitata anche ai livelli più bassi dell’organizzazione. Ma è proprio qui che nascono i problemi. C’è un’urgenza crescente di frammentare il lato programmatico dell’organizzazione, per affrontare la novità della segmentazione. Eppure c’è anche la necessità di realizzare economie di scala e perseguire finalità aziendali programmate nella gestione delle risorse chiave. La pandemia ha visto l’implementazione di team veloci e agili, piccoli, interfunzionali, flessibili, che lavorino insieme per raggiungere obiettivi comuni misurabili e monitorabili. Poter contare su un team veloce e agile è utile, ma averne molti in un’azienda, che s’interfacciano con le diverse strutture, i processi e la cultura giusti, consente all’intero sistema di muoversi più rapidamente ed efficacemente.
Robert Jhonson
Founder & CEO of JRC
