Intervista a LAURA GASPARINI- HR People&Culture Manager presso Eureka – Point Srl | socia AIDP

1. Dal mondo delle agenzie al cuore d’impresa: cosa ti ha portata a scegliere Eureka e come è cambiato il tuo approccio alle persone?
I dodici anni trascorsi in agenzia per il lavoro mi hanno dato una visione ampia e concreta delle organizzazioni e delle persone, e in me c’è sempre stato dentro “forte” il desiderio di mettermi in gioco all’interno di un’impresa, vedermi dall’altra parte della scrivania. E così l’ingresso in Eureka/Point è stato il momento di svolta: una proposta nata da relazioni costruite nel tempo e accolta con la consapevolezza che fosse arrivato il momento di passare dall’osservare al costruire. Entrare nei processi, contribuire allo sviluppo di una cultura aziendale e dare valore alle persone dall’interno è diventata la mia scelta naturale.
In Eureka ho trovato il contesto giusto per farlo. Fin dal primo giorno, la missione che mi hanno affidato è stata chiara: valorizzare le risorse e i collaboratori dell’azienda. È questo obiettivo che ancora oggi mi guida nell’approccio alle persone, rendendolo autentico, concreto e profondamente orientato allo sviluppo di esse e di conseguenza dell’azienda.

2. Quali sono state le sfide HR più rilevanti che vi ha portato da PMI a un’azienda strutturata con più di 300 dipendenti?
La sfida principale è stata accompagnare la crescita dell’azienda mantenendo un equilibrio tra struttura e persone. Eureka partiva da basi solide sul piano dei numeri e dei processi, ma una cultura della persona passa anche attraverso la cultura del dato.
Da qui è iniziato il lavoro più strutturante: definire processi chiari e condivisi, riscrivere regolamenti, organizzare onboarding e selezione, e introdurre il performance management.
Quest’ultimo ha rappresentato un passaggio culturale fondamentale, contribuendo alla crescita manageriale.
Il successo è stato possibile grazie alla collaborazione tra manager esterni, portatori di nuovi punti di vista, e manager già presenti, che hanno visto il cambiamento come opportunità di crescita per sé e per i team. La condivisione e la collaborazione sono stati i veri abilitatori della trasformazione.

3. L’introduzione del performance management: quali risultati state osservando?
Il processo di performance management, basato sui valori aziendali, è stato introdotto quattro anni fa per rendere concreti i valori attraverso la leadership dei manager. Ha permesso di sviluppare una cultura dell’osservazione, orientata alla crescita, con valutazioni oggettive e costruttive.
I risultati principali riguardano chiarezza sugli obiettivi, responsabilità diffuse e dialogo continuo tra manager e collaboratori, insieme a una maggiore consapevolezza del ruolo di guida. Dal punto di vista HR, il performance management ha reso possibile progettare percorsi formativi mirati, generando valore immediato e supportando collaboratori che si sentono ascoltati, accompagnati e valorizzati.

4. La riorganizzazione delle operation: come ha cambiato la cultura interna?
Il cambiamento, inteso come miglioramento continuo e innovazione, è parte dell’identità dell’azienda. Nel passaggio da PMI ad azienda manageriale abbiamo ripensato le aree organizzative, con un impatto culturale particolarmente evidente nelle Operations.
L’introduzione della Lean Production e l’arrivo di un manager dal settore farmaceutico hanno favorito la collaborazione interfunzionale, superando i silos e rafforzando l’orientamento al risultato comune. Il percorso ha portato a KPI condivisi, ruoli più chiari e processi definiti, rendendo l’organizzazione più integrata, consapevole e orientata alla performance.

5. Riqualificazione dell’area commerciale e Sales Academy: cosa significa in concreto?
Abbiamo introdotto nuove figure di Direzione Commerciale, liberando l’ex Direttore Commerciale per concentrarsi sulla Direzione Generale e chiarendo la governance dell’area. Partendo dall’ascolto dei collaboratori, che chiedevano obiettivi chiari e maggiore coinvolgimento, abbiamo progettato la Sales Academy come percorso di sviluppo continuo.
La Sales Academy allinea competenze, linguaggio e approccio commerciale, rafforzando leadership e cultura della vendita. In concreto significa formazione mirata, momenti di confronto strutturato e strumenti condivisi, con un impatto diretto sullo sviluppo delle persone e sulla crescita sostenibile del business.

6. IA nei processi aziendali: su quali ambiti vedete maggiore valore?
Da un anno e mezzo stiamo introducendo l’intelligenza artificiale per supportare le persone nelle attività quotidiane, semplificando processi come analisi dati, creazione di contenuti e problem solving.
Dal punto di vista HR, il valore principale è il tempo liberato, che oggi può essere reinvestito in attività a maggiore impatto umano: sviluppo delle competenze, relazioni e progettualità. A fine 2025 abbiamo completato il percorso con una formazione sull’IA generativa per tutti i collaboratori, rafforzando cultura, responsabilità e apprendimento continuo.

7. Leadership femminile e saper apprendere: cosa hai imparato lungo il percorso?
Ho imparato che la leadership nasce dall’ascolto e dall’autenticità. Senza autenticità non si
attivano competenze fondamentali come empatia e coraggio decisionale. Essere responsabile significa dare risposte, far accadere le cose e assumersi pienamente la responsabilità delle scelte.
I bias di genere non mi appartengono, ma è chiaro che l’autorevolezza maschile è spesso data per scontata, mentre quella femminile va conquistata. Essere donna significa valorizzare le differenze, usarle come leva di apprendimento e innovazione, andando oltre i pregiudizi e concentrandosi sui fatti, sui risultati e sulle relazioni.

8. HR del futuro: più tecnologia o più relazioni?
Senza dubbio: più relazioni. La tecnologia funziona solo quando poggia su una cultura solida, costruita attraverso dialogo, ascolto e condivisione.
Il futuro dell’HR, o meglio del People Management, non è scegliere tra tecnologia e relazioni, ma integrarli: Tech & Touch, strumenti digitali al servizio di un cuore umano.

di Matteo Sinigaglia