Quando si parla di lavoro e dei suoi ruoli, spesso ci si focalizza agli estremi: dipendenti da un lato, dirigenza dall’altro. Ma chi sono i lavoratori, e le persone, che stanno a metà? I middle manager hanno il ruolo di comunicare, organizzare, mediare, mettere a terra le idee.

Con questa rubrica, Humane vuole raccontare le loro storie, le loro esperienze.

Le grandi aziende e le multinazionali risaltano per il loro nome, risultato di ciò che producono e forniscono, della vastità del territorio che ricoprono e del loro fatturato. Sono tutti ‘punti di arrivo’, conseguiti nel tempo grazie agli sforzi delle persone che stanno in questa grande scatola aziendale. Sforzi nei quali il fine produttivo è solo la punta dell’iceberg di un sistema complesso, dove il ‘lavoro’ è tutt’altro che tecnologico. Ne è un esempio l’esperienza di Francesca Manea.

«Lavoro in FITT da quasi nove anni; ho iniziato come responsabile della comunicazione istituzionale – di cui coordino ancora le attività – poi le vicissitudini mi hanno portato a stretto contatto con il mondo delle risorse umane, e oggi sono People&Organization Development Manager. In questo ruolo copro un ampio perimetro nella parte di sviluppo organizzativo e della persona. L’idea è avere una progettualità HR, una funzione di gruppo che riesca a esportare i processi in ambito italiano, e non solo, grazie a  quasi 1200 collaboratori in 7 paesi».

FITT è gruppo internazionale, dal suo quartier generale di Sandrigo coordina le sedi di altri sei stati (Spagna, Francia, Stati Uniti, Cina, Polonia e Monaco). Società Benefit e BCorp certificata, opera nel campo della produzione e sviluppo di soluzioni finalizzate al passaggio di fluidi per uso domestico, professionale e industriale; ma il lavoro all’interno di FITT non è solo ‘idraulico’, anzi. Per usare una metafora, anche i rapporti umani devono scorrere, ed è qui che entra in gioco il lavoro della dott.ssa Manea.

Qual è stato l’ultimo progetto sui cui hai lavorato all’interno di FITT?

«Nel 2025 l’ambito di azione è stato guidare i cambiamenti culturali nell’organizzazione nel perimetro Italia, nell’accompagnamento e nell’informazione alla diversity. Si è trattato di elaborare progetti corposi e importanti, sviluppati in collaborazione con Fòrema, per portare un progetto esperienziale che garantisse a tutti un percorso formativo in grado di accompagnare le persone alla scoperta del valore della diversità; il processo ha coinvolto tutti i collaboratori e collaboratrici italiani del gruppo. Il punto è stato trovare la giusta chiave di ingresso su un tema multiforme e particolarmente sentito nelle nostre sedi produttive, dove abbiamo più di 30 paesi di provenienza e quindi dove convivono culture, lingue e religioni diverse».

«Il nostro CEO e Presidente Alessandro Mezzalira, è stato promotore del percorso di certificazione UNI PDR 125 sulla parità di genere – continua Francesca Manea – é stato un processo complesso, abbiamo prima dovuto prendere dimestichezza e contezza dei temi da trattare, per comprenderli a fondo. Abbiamo lavorato per comprendere a fondo il senso e i requisiti della norma, rivedere i processi di people management presenti in azienda con la lente della parità di genere e della valorizzazione della diversità. Al lavoro sul documentale è seguita poi l’attività di formazione e diffusione culturale richiesta dalla certificazione: qui si è inserito appunto il percorso formativo volto a garantire a tutte le 800 persone del gruppo una esperienza di workshop identica pur tenendo conto delle distanze. È stata necessaria una riprogettazione continua, a livello di lingua da utilizzare e di trainer da coinvolgere – i quali a loro volta si sono adattati alle persone da formare. Il monitoraggio e il confronto è stato continuo: noi HR eravamo sempre in classe sempre a fianco dei trainer».

Come si è svolto in pratica questo progetto sulla diversity? Lezioni frontali, oppure qualcosa di più attivo…? E ci sono state difficoltà nel portare avanti una formazione così ampia?

«Le attività sono state tutte esperienziali, tra attività fisiche e ludiche, con classi di 20 persone circa: ci sono state staffette, attività di ritratto, di immedesimazione tramite role playing per simulare situazioni di iniquità e favorire il ragionamento nel gruppo di lavoro, riuscendo a coinvolgere tutti. È stato un progetto enorme – continua Francesca – all’inizio non avevo idea di come portare a casa il risultato. Ma sono rimasta stupita dalla risposta delle persone, che hanno mostrato un lato umano di solito invisibile nel contesto lavorativo. Ricordo una giornata in cui la trainer ed io eravamo le uniche italiane in classe, e questa è stata la classe più allegra e partecipativa tra quelle a cui ho assistito. Oppure il giorno in cui un collega musulmano si è espresso negativamente sugli omosessuali, e un suo compagno di team, anch’egli musulmano, lo ha smentito menzionando versi del Corano. Quando si trattano tematiche di rispetto e con una platea di persone che vengono da tutte le parti del mondo, il risultato non può essere prevedibile. Ci sono state tante preoccupazioni su come affrontare temi delicati, e abbiamo optato per delle prese di posizione precise ma non prevaricanti».

Dato il tuo ruolo di ‘collegamento’ tra ruoli dipendenti e la dirigenza, c’è una caratteristica per ognuno, che la controparte dovrebbe capire?

«È una questione di punti di vista. I middle manager guardano da vicino l’operatività quotidiana e questo è un vantaggio quando si tratta di mettere a terra le strategie: sanno cosa funziona e cosa no, conoscono i limiti del sistema e fanno accadere le cose. Chi si occupa invece di scrivere le strategie ha ben chiaro cosa è prioritario, cosa va tralasciato e su cosa è importante focalizzare gli sforzi per generare  maggior valore. Una buona comunicazione tra questi due livelli organizzativi è fondamentale per l’efficacia del sistema».

Hai una “best practice” da suggerire, sulla base della tua esperienza?

«In un’epoca di evoluzione e trasformazione culturale delle organizzazioni, ritengo sia fondamentale avere uno sguardo sistemico: si devono guardare le cose con ampia prospettiva prima di scendere nel particolare. Le correlazioni tra una parte e l’altra dell’organizzazione possono essere le più sorprendenti, spesso le ragioni o le cause non sono così vicine o immediate; lo sguardo prospettico permette di avere un quadro completo e capire dove agire per portare il miglioramento necessario».

 

di Damiano Martin